“Nosotros estamos increíblemente orgullosos de lo que hemos logrado; pero no puedes detenerte. No te detienes. No hay razón para estar satisfecho” (Chad Bukner. Ingeniero Gerente de la División de Pintura de Toyota). Cuando cumplir una tarea y mejorar se convierten en la misma cosa, estamos frente a una cultura de trabajo con una actitud “kaizen” (Markum y Smith. Egonomics).
Después de la II Guerra Mundial, esta cultura de mejora permanente (extraterrestre para la mayoría de peruanos) se instauró, en muchas empresas y organizaciones asiáticas, como el eje de sus procesos de planeamiento estratégico (Mintzberg. Safari a la Estrategia).
En el lado opuesto; el equilibrio de bajo nivel (Banco Mundial. Un nuevo contrato social para el Perú) garantizó durante décadas que el servidor público en el sector salud peruano, y en base a demandas gremiales y sindicales, obtuviera tal flexibilidad; que su cultura de trabajo se transformó en un grave problema para el propio sector y en un riesgo para la sobrevivencia de los usuarios más pobres de los servicios de salud (los usuarios no pobres sencillamente acuden a servicios privados).
Después de varias décadas, la expresión más visible de la cultura de trabajo del servidor público de salud peruano ha sido la aplicación aparentemente indefectible de la Ley del Mashcullo; pero la expresión más nefasta, costosa, y a veces imperceptible, es el culto generalizado a la mediocridad; y como consecuencia inmediata, la promoción de más pobreza.
Empujado por un crecimiento macroeconómico sostenido (pero inestable) durante la última década (y con dos gobiernos democráticos por medio), el Estado ha intentado ser más eficiente, modernizando sus procesos y sistemas administrativos, cambiando el perfil del funcionario de burócrata especialista a gestor o gerente público, orientando el gasto al logro de resultados. Sin embargo, a estas alturas, es evidente que algunos obstáculos son mayores que las buenas intenciones planteadas: la corrupción que termina por enmudecer cualquier mejora; la ausencia de procesos claros de reforma sectorial y la implacable “cultura de algún servidor público”.
Después de la II Guerra Mundial, esta cultura de mejora permanente (extraterrestre para la mayoría de peruanos) se instauró, en muchas empresas y organizaciones asiáticas, como el eje de sus procesos de planeamiento estratégico (Mintzberg. Safari a la Estrategia).
En el lado opuesto; el equilibrio de bajo nivel (Banco Mundial. Un nuevo contrato social para el Perú) garantizó durante décadas que el servidor público en el sector salud peruano, y en base a demandas gremiales y sindicales, obtuviera tal flexibilidad; que su cultura de trabajo se transformó en un grave problema para el propio sector y en un riesgo para la sobrevivencia de los usuarios más pobres de los servicios de salud (los usuarios no pobres sencillamente acuden a servicios privados).
Después de varias décadas, la expresión más visible de la cultura de trabajo del servidor público de salud peruano ha sido la aplicación aparentemente indefectible de la Ley del Mashcullo; pero la expresión más nefasta, costosa, y a veces imperceptible, es el culto generalizado a la mediocridad; y como consecuencia inmediata, la promoción de más pobreza.
Empujado por un crecimiento macroeconómico sostenido (pero inestable) durante la última década (y con dos gobiernos democráticos por medio), el Estado ha intentado ser más eficiente, modernizando sus procesos y sistemas administrativos, cambiando el perfil del funcionario de burócrata especialista a gestor o gerente público, orientando el gasto al logro de resultados. Sin embargo, a estas alturas, es evidente que algunos obstáculos son mayores que las buenas intenciones planteadas: la corrupción que termina por enmudecer cualquier mejora; la ausencia de procesos claros de reforma sectorial y la implacable “cultura de algún servidor público”.
